Self-Management

in

Organization

By: Michele Shauf

Preface:

Developing a work environment and supervisory culture that promotes self-management helps employees meet new challenges and take responsibility for their professional development. Self-managing employees also provide benefits for managers:

• The need for disciplinary intervention is minimized, so human resources professionals have more time for coaching and relationship-building.
• Managers have more time to focus on strategic planning and execution.

What are some traits of self-managing  employees 

Self-managing employees are employees who can:

• Seek out guidance as needed.
• Set personal goals and monitor their own progress.
• Solve problems creatively.
• Develop new skills on their own.
• Tackle increasingly complex tasks. 

Self-management vs. micromanagement

Unfortunately, not only do many organizations fail to cultivate self-managing employees, but they also fall into the micromanagement trap. From a human resources perspective, the result is a staff that comprises dependent employees who defer to management for even minor decisions and wait for explicit instructions before undertaking new tasks. From a strategic standpoint, the outcome can be devastating: an organization so weighed down by procedures that it stagnates.

Organizations that value self-management, by contrast, intelligently their own human capital for innovation, leadership, and growth.

Change supervisors" attitudes

The first step in creating a self-management culture within your organization requires a shift in the attitudes of supervisors. To create an organizational culture in which self-management can thrive, supervisors in your organization should view their role as one of coaching rather than directing.

Directing:

Too often, supervisors perceive their primary job function as one of issuing directives rather than coaching supportively. The impact on employee relations is almost always negative, because this attitude communicates mistrust or, worse, disrespect.

Coaching:

The reality is that most people want to excel at their work, and they can, if they"re given opportunities to make decisions, exercise judgment, and build on experience with the help of an encouraging coach.

Unlike a traditional manager, a coach views employees as the ultimate sources of knowledge about their own roles. After all, the person who works daily on a project tends to be intimately acquainted with the details of the work. It makes sense that the employee"s perspective and insight should be valued and consulted. At the same time, the employee"s supervisor has more experience and expertise, which is also valuable, and should be available to the employee as a resource.

Set expectations for employees

Self-disciplined employees aren"t cultivated overnight. Staff members who have been accustomed to close supervision aren"t always prepared to manage themselves. Just as supervisors may need to adopt new attitudes toward those that they manage, your employees may also need to adjust their own views.

Employees need to think of themselves as significant contributors to your organization"s long-term goals. Only those who understand the overall ives and their roles within these will be willing to assume the responsibilities and rewards of self-management.

Setting clear expectations yields positive payoffs for organizations, including:

• Employees can monitor their own progress   When clear expectations are defined for each role, employees can understand exactly what"s expected of them. Too often, employees are assigned tasks that have no defined or measurable ives. When expectations are clear, employees can monitor their own progress and establish new goals as milestones are met. When employees" expectations aren"t clear, self-management can"t take root.
• Employees can be held accountable   Accountability depends on clear expectations. No self-managing employee will exercise error-free judgment all the time. When mistakes arise, it"s important that the employee assume responsibility. This is more likely to occur if expectations have been established from the outset.
• Employees feel ownership for their actions   Ideally, setting expectations should be a collaborative exercise between employees and their managers so that both parties agree to a common set of goals. This kind of collaboration gives employees a sense of ownership, which leads to willingness to assume responsibility for errors and learn from mistakes. 

Reward autonomy

As your organization makes the shift to a self-management culture, its disciplinary and incentive systems should be evaluated. Many organizations send conflicting messages about self-management by punishing initiative and rewarding rule-based behavior. What are your systems communicating?

If your organization has historically focused more on disciplining employees than rewarding them, you will need to establish ways to recognize and applaud self-managing employees. As a positive behavior to be modeled, self-management is a workplace value that should be encouraged, and employees who take initiative should be celebrated and rewarded.

Just how self-managing employees are rewarded will differ from organization to organization. Be sure that your organization:

• Acknowledges self-managing employees among their peers   Don"t make the mistake of recognizing self-managing employees only in private reviews
• Openly praises and attributes new ideas or methods generated by self-managing employees   Many organizations will happily implement innovative new systems but fail to appropriately credit those whose creativity led to the innovation.
• Rewards self-managing employees in ways that are meaningful to them   One employee may value a leadership role, while another may prefer training opportunities. Still another employee may appreciate time off. To be effective, rewards need to reflect the preferences of the employee. Make sure that your rewards are genuine incentives.

Cultivate a culture of self-management

Self-managing employees require less oversight, so they improve productivity by reducing the need for continuous supervision. But that"s just the beginning. By seeking out opportunities for growth and professional development, self-managing employees foster an environment of creative problem-solving, innovation, and personal accountability that strengthens the organization"s strategic advantage. Although you can"t train your employees to manage themselves, you can cultivate an environment conducive to self-management through support, recognition, and rewards for employees who take initiative and exhibit self-discipline.

About the author   Michele Shauf, Ph.D., is a business consultant specializing in organizational change, strategic communications, and training.

فهرست صفحات

موضوع کلی:مدیریت ریسک در مبادلات الکترونیک

1-تجارت الکترونیک/ بانکداری الکترونیک

-2تجارت الکترونیک و ریسک های بانکی/مدیریت ریسک در سیستم پرداخت های الکترونیک

-3مدیریت ریسک اعتباری/مدیریت ریسک بازار

-4مدیریت ریسک عملیاتی/مدیریت ریسک سرمایه

-5مدیریت ریسک حقوقی/فهرست مآخذ

با تشکر از وب لاگهای :

www.amurdat62.blogfa.com

تجارت الکترونیک و ریسک های بانکی

همانند دیگر شیوه های انجام کسب و کار تجارت، پذیرش پرداخت و یا انتقال و استفاده از کارت اعتباری از طریق اینترنت، ریسک هایی را در بر خواهد داشت و این بسیار مهم است که چنین ضررهای احتمالی را درک و پیش بینی کرده و سیستم خود را در مسیری سازماندهی نمایند که آنها را به حداقل رساند و در ضمن، سهمیه ای را برای بدهی و ضررهای احتمالی درنظر داشته باشند.

ماهیت فعالیت بانکها به گونه ای است که اگر چه‌، ظاهراً علامتی از بحران ویا ورشکستگی از خود نشان نمی دهند، ولی می توانند بحران های پنهان را به حالت های گوناگون با خود حمل نمایند و این بحران ها، مسؤولین نهادهای نظارتی و اجرایی سیستم های مالی را بر آن داشت تا مدیریت ریسک نهادهای مالی و بخصوص بانکها را با جدیت بیشتر و کارشناسانه تر مورد توجه قرار دهند.این نگرانی تا حدی اهمیت پیدا کرده است که بانک تسویه حساب بین المللی و کمیته بال، برآن شده اند تا آیین نامه ها و دستورالعمل های خاصی را برای اعمال مدیریت ریسک در بانکها و دیگر نهادهای مالی تهیه و به اجرا درآورند.

در واقع، طبق تعاریف موجود، ریسک یا خطر، احتمال محقق نشدن پیش بینی های آینده می باشد. هر عاملی که موجب محقق نشدن پیش بینی های آینده شود را تحت عنوان (عامل ریسک) تعریف می کنیم. احتمال محقق نشدن پیش بینی مالی، ریسک مالی را افزایش می دهد و هر عاملی که باعث ایجاد این عدم قاطعیت در پیش بینی ها شود را (عامل ریسک مالی) می نامیم.

بانکها به علت اهمیت بسزایی که در یک نظام اقتصادی دارند، در این زمینه، مورد توجه خاص قرار گرفته اند و براساس استانداردهای موجود، ریسک موجود در سیستم بانکی به اجزاء زیر تقسیم بندی می شود:

·        ریسک اعتباری

·        ریسک نقدینگی

·        ریسک بازار، شامل

·        ریسک نوسانات نرخ بهره و تورم

·        ریسک نوسانات نرخ ارز

·        ریسک نوسانات قیمت ها

·        ریسک سرمایه

·        ریسک عملیاتی و تسویه حساب

·        ریسک حقوقی

مدیریت ریسک در سیستم پرداخت های الکترونیکی

مدیریت ریسک، بنا به تعریف ICICI، یکی از مهمترین ارکان بنیادی سیستمهای مالی در قرن بیست و یکم می باشد. بخش مدیریت ریسک در هر سازمان،‌ ارائه بهترین عملکرد و بهینه سازی استفاده از سرمایه، به حداکثر رساندن ارزش دارایی های سهامداران را بعنوان هدف اصلی خود مطرح می نماید و با استفاده از تدابیر متناسب و راه کارهای به موقع،ریسک های اساسی ، یعنی ریسک اعتباری ، ریسک بازار و ریسک عملیاتی و تسویه حسابها را پوشش می دهد.

از این جهت، آشنایی با انواع روش ها و وظایف مدیریت ریسک های مختلف از اهمیت بسزایی در توسعه فعالیتهای نوین بانکداری برخوردار می باشد. در این مقاله مدیریت پنج گروه از ریسک های موجود و مبتلا به سیستم های بانکی را شامل ریسک های اعتباری، بازار، عملیاتی و تسویه حسابها، سرمایه و حقوق مورد اشاره قرار می گیرد.

مدیریت ریسک اعتباری

ریسک اعتباری به عنوان احتمال زیان ناشی از مبادلات از لحاظ نوع کیفیت کالا،موارد مبادله، اطمینان و اعتبار طرفین می باشد. لذا بر این اساس، سازمان دهی و پوشش آن به عهده بخشی تحت عنوان مدیریت ریسک اعتباری است، که وظیفه آن، ارزیابی ریسک از مرحله قرارداد اسناد مورد معامله تا مرحله انتقال و اجرا در ترکیب دارایی ها است. تحلیل گران حرفه ای درآن بخش ، از کلیه قسمت های کار – بخصوص قسمت های اساسی آن – یک دید کلی ارائه می نمایند که این دیدگاه ها، مهمترین ورودی برای برنامه ریز پردازشگر محسوب می شود. در بخش برنامه ریزی پردازش مطالعات دقیق و جزئی تری بر روی نمونه های از پیش تعیین شده، در رابطه با انواع و اقسام وام ها و اعتبارات به انجام می رسد. همچنین، نرخ بهره مربوط به هر وام با درنظر گرفتن ریسک ها و خطرات ممکن، تعیین می گردد. برای مثال بخش مدیریت ریسک در کشور هندوستان در زمینه تولید نرم افزارهای تجاری ، از جمله کشورهای پیش تاز در بازار جهانی است و وظایف این بخش به شرح ذیل می باشد:

·        بازبینی واقعیت های داده های اعتباری و اصالت اعتبار و اطلاع رسانی

·        ارزیابی اعتبار و ارزش مؤسسات و شرکت ها

·        ریسک های پیش بینی شده (نمونه ها) و نرخ گذاری وام ها (ارزیابی)

·        بازبینی بخش های صنعتی

·        بازبینی کلی صنایع، گروه های دست اندکار و شرکت ها

·        حصول اطمینان از خطرات و پیگیری ساختاری سیستم های مشخص، مانند: CAS

·  طراحی و پردازش های اعتباری مخصوص و تدابیر امنیتی عملیاتی و اجرایی تا چگونگی روش ها و رویه های عملیاتی

·  خبررسانی و آگاه سازی مستند سهام (اعلام ریسک ها و خطرهای موجود در زمینه سهام)

·        متدلوژی سنجش ریسک سهام

·        سیستم اطلاعاتی ریسک اعتبار

·        توجه متمرکز و مستمرد رمورد ساختار معاملات تجاری

·  قیمت گذاری تولیدات جدیدی که امنیت هرچه بیشتر و بهینه آنها را تامین کند، و اطلاع رسانی در این زمینه

·        کنترل وخبر رسانی با هدف تامین امنیت اعتبار

طی سال های گذشته، این بخش (مدیریت ریسک اعتباری) در جهت دادن به پردازش های امور اعتباری (تصحیح جهت) و در برگیری نقاط قوت و ابتکاری در تعیین نقاط کنترلی در مسیر جابه جایی اعتبار، با به حداکثر رساندن پاسخگویی به خواسته مشتریان وافزایش سود و سرمایه فعالیت های تحت کنترل خود بسیار موفق عمل نموده است. به طو رکلی، بخش مربوطه ضمن تامین خواسته مشتریان، با پوشش آگاهی دادن از ریسک ها، و ارائه موارد کنترلی، علاوه بر پوشش و ایمن سازی سرمایه. پوشش افزایش سود ایشان را نیز به همراه داشته و ارائه اطلاعات در حداقل زمان ممکن وبه موقع نیز از جمله موارد مدیریت ریسک در این زمینه بوده است. ضمن کمک به واحدهای تجاری استراتژیکی در ارتباطات متقابل و پیاپی و ارائه اطلاعات در کوتاه ترین زمان ممکن، بخش مدیریت ریسک یک سیستم کامل اطلاع رسانی را پیاده کرده است که به همین نام خوانده می شود. علاوه بر این موارد، این بخش اقدام به طراحی یک سیستم اینترنتی بر پایه شبکه، جهت ارائه اطلاعات در همه زمینه های اعتباری و ترکیب دارایی ها نموده است.

مدیریت ریسک بازار

به معنای پوشش سازمانی و کاهش احتمال خطرات و زیان های ناشی از معاملات و قیمت انها، نرخ های تبدیل و درجه کلاهبرداری و اغفال شدن مشتریان و مؤسسات مالی در بازار می باشد.

موسسه مالی ICICI، خدمات مربوط به این بخش را به شرح ذیل معرفی می نماید:

·        ریسک نرخ بهره (ریسک ناشی از مبادلات و معاملات، از نظر نرخ بهره)

·        ریسک نرخ ارز (مبادلاتی که در بازار ارز صورت می پذیرد)

·        ریسک تعدیلات (خطراتی که ناشی از تعدیل نرخ ها حاصل می گردد)

·  ریسک جاری (ریسک ناشی از عوامل بازار، در مواقعی که اقدام به تخریب بازار فروش یک کالا می‌کنند)

بخش مدیریت ریسک بازار، وظیفه ارزیابی، آزمایش و تایید ریسک های اعلام شده بازار شامل: ریسک نرخ بهره، ریسک نرخ ارز، ریسک تعدیلات و ریسک جاری را عهده دار است و همچنین، تولید حصولات جدید پردازشی (نرم افزار) در مقیاس بالا و ارزیابی سایر تولیدات را انجام می دهد.

مدیریت ریسک عملیاتی

عبارت است از پوشش زیان های منتج از شکست تدابیر امنیتی و کنترل ها، اشتباهات نیروی انسانی، قراردادها و تسهیلات

مؤسسه مالی ICICI – همانند سایر مؤسسات بزرگ مالی – مخاطراتی را در مورد ریسک های عملیاتی معرفی می کند، به این ترتیب که شامل ذخیره گیری برای زیان های احتمالی و پوشش ریسک های ناشی از عدم آگاهی و یا عدم صحت اطلاعات، ارتباطات، انتقال پردازش ها و سیستم های ماهواره ای است. از جمله وظایف مشمول این بخش از مدیریت ریسک می توان به تمرکز کنترلی د رعملیات متقابل اشاره نمود. این کنترل به این منظور است که هیچ خدشه ای بر اطلاعات وارد نشود و این، به جهت عدم دسترسی اشخاص سوء استفاده کننده می باشد، و موارد دیگر آن. به شرح زیر است:

ارائه برنامه به منظور صدور مجوز کسب اطلاعات در زمینه ریسک، بازکردن عملیات اجرایی خزانه با پوشش قوی بازرسی – ممیزی، استفاده از کامپیوتر مجهز به تکنیک های کنترلی (با مجوز رمز)، سیستم های اطلاعاتی بازرسی، از دیگر وظایف محوله به این بخش می باشد.

مدیریت ریسک سرمایه

درحال حاضر، هیات نظارت بر نظام بانکدای بین المللی – وابسته به کمیته بال – برای مدیریت کردن ریسک سرمایه، استانداردهای کفایت سرمایه را با در نظر گرفتن ریسک های موجود در فعالیت بانک ها، تعریف، تنظیم و به اعضاء ابلاغ نموده است. در این استانداردها، دارایی های بانک که ریسک فعالیت ها را دربردارند، به گروه ریسک های مختلف تقسیم بندی شده است و به هر یک از این گروه ها، ضریب ریسک صفر درصد تا صد درصد داده شده است. در رابطه با گروه دارایی هایی که ضریب ریسک صد در صد دارند، باید معادل 8 درصد از حجم مانده آنها به عنوان سرمایه ذخیره کنار گذاشته شود. به عنوان مثال، تسهیلات اعطاء شده به حجم 100 میلیون دلار، با ضریب ریسک صد درصد، باید 8 میلیون دلار سرمایه بانک رابه عنوان ذخیره یا پوشش سرمایه ای لحاظ نماید. به همین ترتیب، با استفاده از ضرایب و حجم دارایی های مختلف در هر گروه، مقدار سرمایه کافی (کفایت سرمایه) برای پوشش دادن ریسک های مختلف، تعیین و مدیریت می شود (برای آشنایی بیشتر با جزئیات این استانداردها، به گزارشات کمیته بال مراجعه شود). در حال حاضر ، مرسوم ترین روش برای مدیریت کردن ریسک سرمایه، استفاده از استانداردهای کفایت سرمایه کمیته بال می باشد. بانک های بین المللی به صورت میان دوره ای و سالانه – از طریق محاسبات مختلف – سعی در حفظ سرمایه کافی نموده و گزارشات لازم را به نهادهای نظارتی و سهام داران ارائه می نمایند. روش های نوین دیگر درکنار استانداردهای کمیته بال مورد استفاده قرار می گیرند، از جمله روش ارزش در خطر، روشی موسوم به سرمایه در خطر را با استفاده از مدل های آماری ابزار مدیریت ریسک سرمایه، دقیق تر نموده است. این روش، احتمال کاهش و افت سرمایه به حد زیر استانداردهای کمیته بال را برای یک دوره مشخص، قابل محاسبه و مدیریت کردن می نماید.

سپرده گذاران در بانک های اسلامی، همانند سهامداران در ریسک و سود دریافتی حاصل از سرمایه گذاری ها شریک می باشند. ریسک سرمایه بانک های اسلامی به علت انتقال ریسک، سوخت و معوق شدن تسهیلات اعطاء شده به سپرده گذاران، نسبتا کاهش می یابد. ریسک سرمایه بانکهای دولتی به علت حمایت و مصونیت های نسبی در مقابل ورشکستگی و بحرانهای مالی، تا حد زیادی کاهش می یابد.